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Para ver como é a venda de esteróides, verifique as empresas com as melhores estratégias de capacitação de vendas. Você descobrirá um lugar animado, com muitas coisas – como receita, produtividade e taxas de ganho – aumentando, e muitas coisas – como velocidade para a receita, período do ciclo de vendas, rotatividade de clientes e taxa de perda de pessoal – aumentando baixa.

O Sales Enablement é uma jornada para cima e para baixo que move a agulha onde é importante, conduzindo as equipes de vendas ao desempenho máximo e os clientes à fidelidade à marca.

Na verdade, a Aberdeen descobriu que as empresas com excelentes programas de capacitação de vendas bem-sucedidos têm:

• 32% a mais no alcance da cota de vendas da equipe,
• 24% a mais na cota individual e
• 23% a mais na taxa de conversão de leads.

Além disso, mais de 75% das empresas que usam ferramentas de capacitação de vendas relatam vendas mais altas nos últimos 12 meses, com quase 40% relatando um crescimento de 25% ou mais. E 59% das empresas que excederam suas metas de receita (incluindo 72% que as excederam em 25% ou mais) definiram funções de capacitação no País de Gales. Apenas 30% das empresas com baixo desempenho podem dizer isso.

Claramente, o Sales Enablement tem um impacto amplo e poderoso no sucesso dos negócios, o que significa que o Sales Enablement não é mais uma opção. É crucial para a sobrevivência, crescimento e sucesso na economia de hoje.

Neste guia, cobriremos tudo que você precisa saber para ter sucesso com o Sales Enablement.

O que é Capacitação de vendas?

Depois de (20) + anos de sucesso em várias funções no treinamento de vendas,capacitação de produtividade de vendasvendase espaço de, reduzi minha definição para o seguinte: a

capacitação de vendas está centrada em “Colocar as pessoas certas nas conversas certas com o tomadores de decisão certos da maneira certa. Dividimos a complexidade do Sales Enablement em ideias práticas por meio de práticas escalonáveis ​​e repetíveis que levarão ao aumento da receita ”.

Realmente se trata de aumentar a produtividade, adotando uma abordagem sistemática para apoiar o conteúdo que irá gerar receita incremental. Claro, com base nisso está um foco em métricas, rastreamento e relatórios para substanciar o ROI que você e / ou sua equipe traz para a empresa.

Parece bastante simples de fazer, certo? Bem, se você acredita que é simples, tenho uma ponte “famosa” perto de São Francisco que gostaria de vender para você!

O maior problema com “Capacitação de vendas” é que não existe uma definição aceita globalmente.

O Sales Enablement é uma combinação de várias funções de vendas.

Se você fizer a pergunta “O que é o Sales Enablement?” para dez pessoas, você obterá dez respostas diferentes. Alguns dirão que é um treinamento. Outros dirão que é a integração de novos funcionários e a construção de uma sólida experiência de base que levará ao sucesso a longo prazo.

Ainda outro grupo dirá que se trata de garantir que os profissionais de vendas tenham acesso a ferramentasvendas, modelos e processos de.

Finalmente, alguns dirão que se trata de fazer o que for necessário para garantir que a mensagem e o posicionamento de uma empresa sejam implantados de forma consistente para clientes em potencial e clientes. Atrevo-me a dizer que é uma combinação de todos esses componentes.

Compreendendo a importância da Capacitação de Vendas

Como profissionais de Capacitação de Vendas, frequentemente reclamamos que os líderes seniores não entendem a importância de nosso ofício e não apreciam o valor que agregamos. Em muitos casos, porém, somos os culpados por essa falta de compreensão e apreciação, e aqui está o porquê:

1. muitas vezes não falamos a linguagem dos negócios e não fazemos um bom trabalho em alinhar estrategicamente nossos programas aos seus metas.
2. Às vezes, há pouca comunicação eficaz para definir o impacto planejado e concordar sobre funções e responsabilidades.
3. O mais importante é que raramente associamos nosso valor a métricas que influenciam o aumento da receita incremental.

Um de seus objetivos principais deve ser fornecer um roteiro sobre como deixar de ser visto como “treinamento” e ser valorizado como um verdadeiro parceiro de negócios com vendas e as várias linhas de negócios dentro de uma empresa.

Funções principais do Sales Enablement

Dependendo da organização específica ou estrutura de implementação, o Sales Enablement pode encapsular diferentes conjuntos de funções.

É aí que entra a orquestração.

O objetivo do Sales Enablement é alinhar os elementos de interseção de vendas, marketing, atendimento ao cliente, gerenciamento de produto / marca, jurídico e recursos humanos para melhorar a produtividade do vendedor e aprimorar a experiência do comprador.

Geralmente incluem …

1. Otimização de recursos de tecnologia, como CRMs (orquestração de vendas)
2. Desenvolvimento de conteúdo (comunicação de vendas)
3. Gestão de talentos (integração, análise de desempenho, capacitação e treinamento)
4. Felicidade do cliente (otimização da jornada do comprador)
5. Eficiências contínuas do processo (colaboração de vendas)

Em certo sentido, ele se concentra na dinâmica vendedor-comprador e nas ferramentas, diferentes sistemas, metodologias e processos que aumentam o engajamento. Ele otimiza o valor (expresso em ROI) para o comprador e o vendedor ao longo do tempo.

Conseqüentemente, uma das funções mais constantes do Sales Enablement é ajudar a ajustar o processo de vendas de uma organização para que se alinhe perfeitamente com a jornada de seus clientes em potencial e clientes.

Uma vez alcançado o alinhamento perfeito, os clientes em potencial e os clientes se tornam mais emocionalmente investidos em uma marca (empresa, equipe de vendas, produto). Assim, as taxas de ganhos, negócios repetidos, referências, ciclos de vendas e sucesso do cliente aumentam significativamente.

Estrutura da Equipe de Capacitação de Vendas

Mesmo depois que suas funções essenciais foram esclarecidas, a Capacitação de Vendas – especialmente a forma como é configurada em uma empresa – ainda está em evolução.

Ao contrário de departamentos bem estabelecidos, como Finanças e Recursos Humanos, a estrutura da equipe de Sales Enablement varia dramaticamente entre as organizações.

Em seus primeiros anos, o Sales Enablement surgiu como um subconjunto do campo mais amplo dede OperaçõesVendas ou como uma função desempenhada individual ou coletivamente por outras unidades de negócios (vendas, marketing, atendimento ao cliente, etc.) em apoio às metas orientadas a receita.

Conforme o Sales Enablement amadurece, ele se torna uma unidade independente. Algumas empresas que o estruturaram originalmente em sua unidade de Operações de Vendas agora administram as duas unidades como filiais iguais dentro da organização de vendas.

Por outro lado, a empresa de pesquisa e consultoria TOPO recomenda que as unidades de vendas e marketing de uma empresa assumam a propriedade conjunta e colaborem na Capacitação de Vendas. O marketing, eles sentem, deve liderar o desenvolvimento de conteúdo, enquanto o departamento de vendas lidera os esforços para “operacionalizar” os ativos de conteúdo / comunicação que ajudam os vendedores a melhorar o engajamento e as conversas com os clientes.

O Processo de Capacitação de Vendas

Semelhante à sua estrutura, os processos centrais para a Capacitação de Vendas ainda estão evoluindo.

Do lado do comprador, o Sales Enablement deve:

1. Ajudar a alinhar o processo de vendas com a jornada do comprador
2. Personalizar ferramentas de engajamento, comunicação de vendas e conteúdo de marketing com as diferentes buyer personas que a organização está almejando
3. Servir como o ciclo de feedback entre clientes potenciais, clientes e várias linhas internas dos negócios

No lado do vendedor, ele pode se concentrar no seguinte:

1) O recrutamento e a integração de

vendas A capacitação deve ser um componente consistente do entrevista de vendas processo de. Uma organização de vendas precisa do número certo de grandes talentos para atingir as metas de maneira consistente, aumentar as receitas e permanecer competitiva.

Muitos vendedores no chão de fábrica podem afetar as margens de lucro, enquanto um número insuficiente pode retardar o crescimento. A equipe de aquisição de talentos deve trabalhar junto com os Recursos Humanos para encontrar e reter profissionais qualificados com experiência e habilidades superiores, tendo em mente que a contratação de candidatos abaixo da média prejudicará o desempenho geral da equipe.

2) Capacitação e treinamento

É preciso mais do que vendedores qualificados para atingir as metas de negócios. Os melhores talentos precisam em curso capacitação e treinamento para construir conhecimento, aprimorar habilidadese aproveitar recursos para gerar conversões de clientes, velocidade de vendas e taxas de ganho.

Além de uma base de conhecimento dinâmica, robusta e de fácil acesso, as organizações devem ter seminários, workshops, mentores e outros programas de treinamento para manter sua força de vendas em excelente forma.

3) Ferramentas e aprimoramento da tecnologia A

implantação de vendedores talentosos e altamente qualificados no campo não necessariamente se traduzirá em sucesso sem acesso às ferramentas certas. Em uma arena altamente competitiva, ferramentas poderosas que melhoram as conversas, encurtam os ciclos de vendasou geram valiosos insights de negócios que fornecem uma vantagem revolucionária.

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A combinação certa de CRM, biblioteca de conteúdo (vídeos, artigos, infográficos, ativos de mídia social, apresentações, podcasts, aplicativos móveis, etc.) e fluxo de trabalho de engajamento irá ajudam a otimizar todas as oportunidades de vendas.

4) Avaliações de desempenho / eficácia

A capacitação de vendas bem-sucedida é um esporte de equipe!

Como você sabe que seus vendedores estão em ótima forma e que seus investimentos não serão desperdiçados? Por meio de ferramentas de avaliação, como mecanismos de feedback e indicadores-chave de desempenho.

Trabalhar com os gerentes de primeira linha de vendas (FLMs) para adotar as métricas de desempenho corretas lhe dará uma visão 360 ° sobre:

1. a) O nível de eficiência dos vendedores e líderes de equipe e como eles estão atingindo suas metas.
2. b) Os pontos ideais onde você ainda pode ajustar os números para impulsionar mais melhorias ou hackear o crescimento geral.

Reforço O

reforço é o componente chave que separa o treinamento de vendas da Habilitação de Vendas.

O treinamento de vendas tradicional é composto de eventos únicos que dão suporte à sua estratégia de longo prazo. Pode incluir componentes de reforço, mas geralmente fornece pouca ou nenhuma métrica – portanto, você não pode avaliar se está funcionando bem.

Por outro lado, o Sales Enablement é um processo contínuo que está vinculado a uma estratégia de longo prazo. Quando feito corretamente, ele se assemelha a uma peça musical tocada por uma orquestra experiente. E sempre tem uma estratégia de reforço focada.

Mas o que exatamente queremos dizer quando falamos sobre reforço? Acredite ou não, é muito mais do que testar ou revisar.

Uma estratégia de reforço de classe mundial inclui:

• Contribuição da liderança de vendas, adoção e planos de execução Planos de
• comunicação estruturados
• Atividades de coaching de liderança de vendas escalonáveis ​​e reproduzíveis
• Métricas orientadas a receita e orientadas a dados e KPIs
• Iterações, atualizações e aprimoramentos contínuos

Por que tão envolvido? Esta citação de Art Kohn em Learning Solutions explica bem:

“Em uma hora, as pessoas terão esquecido uma média de 50 por cento das informações que você apresentou. Em 24 horas, eles terão esquecido uma média de 70 por cento das novas informações e, em uma semana, 90 por cento delas serão completamente esquecidas. ”

O Sales Enablement deve atuar como um centro que interage com todas as partes da organização para impulsionar o reforço – incluindo, mas não se limitando a vendas, marketing, marketing de produto, RH, treinamento e gerenciamento de produto.

Destes, os mais importantes são os gerentes de vendas de primeira linha. Para ser realmente eficaz, o Sales Enablement deve ser capaz de trabalhar com eles e se alinhar a eles.

No final do dia, essas são as pessoas que garantirão que as práticas, processos, garantias e ferramentas de capacitação sejam usadas pelos representantes que lidam com os clientes. Portanto, é fundamental que você obtenha sua adesão e apoio.

Coaching de liderança de vendas

Há um velho ditado que diz: “O que é importante para meu gerente, é fundamental para mim”. Isso nunca foi mais verdadeiro e preciso do que nas vendas!

 

Coaching é uma ferramenta essencial para atingir os objetivos de negócios. Infelizmente, a maioria das empresas não investe o suficiente em coaching para torná-lo eficaz. Com muita frequência, os funcionários de alto desempenho são promovidos a cargos de gestão – mas nunca realmente ensinados a liderar – então eles acabam tentando “gerenciar” suas equipes da mesma forma que administravam suas contas, territórios e oportunidades de vendas.

Aqui está o que Ed Ross, do Michigan & Manchester, tem a dizer sobre isso:

“Treinar uma equipe, seja uma equipe esportiva, ou treinar sua equipe no local de trabalho, é um dos trabalhos mais exigentes, mas recompensadores, que você jamais tentará.

Para ser um bom treinador, você deve entender como gerenciar os indivíduos de sua equipe. Jogadores diferentes respondem de maneira diferente aos métodos de treinamento. Por isso, é fundamental entender a melhor forma de motivar e treinar cada jogador para maximizar o desempenho da equipe. Agora, isso não soa familiar? Isso não seria importante também no mundo dos negócios? Não é exatamente isso que precisamos no local de trabalho? ”

Exemplos de Capacitação de Vendas

Existem muitas maneiras específicas de a Capacitação de Vendas impactar o processo e os lucros.

Aqui estão alguns métodos comuns:

1) Construir uma estratégia de longo prazo que inclua ferramentas, processos específicos de funções e melhores práticas escalonáveis ​​e repetíveis. Isso pode ser feito em parceria com a organização de vendas para chegar a um acordo sobre metas, resultados, marcos e responsabilidades específicos.

2) Promova melhores conversas e alcance taxas de conversão mais altas, facilitando o acesso do vendedor e do comprador a materiais de engajamento sob demanda, no contexto e de alta qualidade.

3) Elimine silos e bolhas que tendem a transmitir mensagens / processamento conflitantes entre compradores em potencial. É importante adotar ferramentas de comunicação em toda a organização que sincronizam automaticamente a todos sobre novos recursos disponíveis ou atualizações de fluxo de trabalho.

4) Melhorar os resultados financeiros e aumentar a escala, sistematizando treinamento de vendas atividades dee coaching para entregar os melhores resultados da classe.

5) Obtenha visibilidade total do comportamento do cliente usando ferramentas de tecnologia baseadas na nuvem que rastreiam o envolvimento com o conteúdo da marca.

6) Otimize os argumentos de venda usando um software sofisticado de análise de dados.

7) Comunique-se com antecedência e com frequência para garantir engajamento, compromisso e adoção entre Vendas, Capacitação de Vendas e as várias linhas de negócios.

Capacitação de vendas vs.operações

Profissionais dede vendas em funções não relacionadas a vendas às vezes usam os termos Operações de vendas e Ativação de vendas alternadamente. Quando usados ​​em referência a funções corporativas, os dois termos coincidem em algum sentido – mas não são idênticos.

Certamente, ambos objetivam melhorar o desempenho de uma organização de vendas, mas cada um o faz tecnicamente com foco em áreas distintas.

As Operações de Vendas se concentram em toda a organização de vendas e em sua rotina diária, supervisionando até mesmo processos e pessoas que podem não ter funções de vendas diretas, mas são considerados parte da organização de vendas.

Por outro lado, o Sales Enablement lidera todos os programas que afetam diretamente a eficiência e o desempenho dos vendedores e a experiência dos clientes.

Em geral, o Sales Ops lida com o lado operacional diário da organização de vendas – incluindo planejamento de território, gerenciamento de transações, compensaçãoe gerenciamento de sistemas.

Enquanto isso, o Sales Enablement lidera o treinamento, coaching, desenvolvimento de conteúdo, comunicações de vendas, otimizações de tecnologia, análise de desempenho, ferramentas de engajamento e eficiência de processos.

Métricas e KPIs comuns de

capacitação de vendas Organizações diferentes adotam medidas variadas para avaliar seus esforços de capacitação de vendas, dependendo de como estruturam a unidade e em quais áreas ela deve se concentrar.

Aqui estão dez métricas comuns que essa função normalmente rastreia:

1) Tempo até a receita

Essa métrica se refere ao tempo necessário para fechar uma venda.

2) Obtenção da cota

A porcentagem de vendedores na equipe que atendem ou superam as metas de maneira consistente.

3) Ciclo de vendas

O tempo médio necessário para fechar negócios de uma extremidade à outra do funil.

4) Tempo gasto vendendo ativamente

O período médio de tempo que os vendedores gastam ativamente engajando clientes potenciais.

5) Uso do conteúdo

Avalia a eficiência de cada material de comunicação com base em visitas únicas, quantidade de tempo que os clientes gastam no conteúdo e outros fatores quantificáveis.

6) Taxas de transição do funil de vendas Taxas de

transição específicas de um estágio do funil para o próximo (por exemplo, do cliente potencial para o lead qualificado de marketing, do lead qualificadovendas parapara a oportunidade ganha e para um negócio fechado).

7) Taxa média

de ganhos A proporção de negócios ganhos fechados em relação ao número total de negócios ganhos e perdidos.

8) Taxa de anexação

A porcentagem de negócios que inclui uma estratégia go-to-market com um parceiro.

9) Número de negócios fechados

O número de negócios engajados / fechados em um período de tempo específico.

10) Mix

de produtos A porcentagem de produtos / soluções incluídos em um negócio fechado.

Práticas recomendadas

de capacitação de vendas A decisão de adotar a capacitação de vendas para oferecer suporte aos vendedores, manter os clientes satisfeitos e gerar receita traz a responsabilidade adicional de implementar as práticas recomendadas do campo.

Veja como ter certeza de que você está executando o melhor programa de capacitação de vendas:

1) Defina objetivos claros para seu programa

de capacitação de vendas. As metas não devem ser apenas para apoiar a força de vendas em geral, mas para impulsionar específicos, transformadores e mudanças mensuráveis ​​na organização e seu desempenho. Pode ser para atualizar a pilha de tecnologia, acelerar o ciclo de vendas, melhorar as margens ou outras metas estratégicas.

2) Tornar o Sales Enablement acessível a todas as partes interessadas

Um programa não cumprirá sua promessa se houver obstáculos para sua implementação real pelos vendedores.

Certifique-se de que todos os vendedores conheçam e sejam qualificados para utilizar seus ativos de capacitação de vendas. Os manuais e o material de engajamento devem ser uniformes e atualizados em toda a organização. Use comunicação e treinamento eficazes para otimizar os benefícios do Sales Enablement.

3) Use o Sales Enablement para tornar os vendedores mais centrados no comprador.

A centralização no cliente se tornou um fator de sucesso na economia digital, onde o poder já passou para os consumidores. Alinhe o programa com a jornada do cliente e adapte cada contrato para fornecer as melhores experiências do comprador.

4) Adote a capacitação de vendas como uma mentalidade corporativa

Incentive uma cultura em que todos os funcionários que não sejam vendas acreditem que fazem parte da equipe de suporte de vendas. Enquanto isso, estabeleça o treinamento de vendas como um processo contínuo para membros da equipe de vendas.

5) Tornar atransparente, integrada e mensurável

capacitação de vendasA organização de vendas deve ser capaz de fazer avaliações precisas e quantificáveis ​​sobre o impacto de cada esforço de capacitação de vendas. Os ativos de capacitação de vendas também devem ser sincronizados com o restante da pilha de tecnologia da empresa.

6) Melhorar e desenvolver os processos de Sales Enablement periodicamente.

Este é um campo em constante evolução. As partes interessadas devem permanecer abertas a avanços tecnológicos e novas metodologias que podem melhorar as capacidades atuais.

À medida que a mentalidade, os comportamentos e as necessidades de seus clientes em potencial e clientes estão mudando, você deve estar preparado para mudar a maneira como os apoia. Em outras palavras, “Aprenda a língua deles. Não espere que eles aprendam o seu. ”

Principais conclusões: Introdução à capacitação de vendas

À medida que o comportamento do cliente muda (especialmente no espaço B2B), a capacitação de vendas também muda de apenas “valioso” para “indispensável”.

À medida que a concorrência fica mais acirrada, a necessidade de tornar o Sales Enablement parte da cultura corporativa também se torna mais urgente.

No final do dia, se sua empresa pensa no Sales Enablement como o “consertador de coisas quebradas”, você está se preparando para o fracasso. As vendas não estão quebradas, mas sempre podem ser melhores!

A chave é posicionar o Sales Enablement como um gerador de receita e não um centro de custo. E isso começa quando você consegue mudar a mentalidade de treinamento e integração, etc., e começa a trabalhar em estreita colaboração com gerentes de primeira linha, linhas internas de negócios e líderes executivos de vendas para associar métricas de capacitação de vendas ao sucesso de vendas.

O que são operações de vendas?

As operações de vendas referem-se à unidade, função, atividades e processos dentro de uma organização de vendas que oferecem suporte, habilitam e conduzem as equipes de vendas da linha de frente a vender melhor, mais rápido e com mais eficiência.

Por meio de treinamento implementado estrategicamente, ferramentas de software e técnicas de engajamento, os líderes de operações de vendas permitem que os representantes de vendas se concentrem mais nas vendas para gerar resultados de negócios. 

Mas, talvez mais do que qualquer outra coisa, as operações de vendas trazem um sistema para as vendas. Esse departamento frequentemente esquecido e às vezes subestimado usa dados para direcionar a estratégia, as melhores práticas para orientar o treinamento e a tecnologia para hackear o sucesso.

Por causa de seu amplo escopo e profundo impacto no desempenho de linha de base (produtividade) e linha de fundo (eficiência), o departamento de operações de vendas tornou-se um componente estratégico e indispensável de uma organização de vendas madura, especialmente no espaço empresarial, SaaS e B2B.  

Quais são as funções principais de um grupo de operações de vendas?

Sales Ops expandiu sua função para incluir quase todas as funções que fornecem uma visão estratégica necessária para uma equipe de vendas alcançar um crescimento sustentável.

A composição, a hierarquia e o papel principal das operações de vendas podem diferir entre os setores e até mesmo entre empresas semelhantes de diversos tamanhos, mas muitos dos líderes de operações de vendas atuais desempenham um conjunto básico de funções padrão.

Aqui está tudo o que abordaremos neste guia.

Estratégia de operações de vendas

As operações de vendas funcionava originalmente como uma pequena equipe de analistas que executavam análises financeiras , relatórios e previsões de vendas. Conforme o volume de informações de negócios explodiu, as operações de vendas evoluíram para uma unidade de análise de dados e relatórios mais poderosa que pode fornecer uma visão crítica nas seguintes áreas:

1. Otimização do processo de vendas
2. Análise de métricas de desempenho
3. Formulação de incentivos Programa de
4. avaliação da equipe de vendas necessidades de treinamento
5. Avaliação e adoção dede Metodologias de Vendas
6. Seleção de Software de Capacitação e outras Ferramentas de Tecnologia
7. Atribuição de Território de Vendas e Previsão de Crescimento

Operações de

Os profissionais de operações de vendas assumem tarefas administrativas e operacionais para permitir que os vendedores radicais se concentrem e melhorem no que fazem melhor: vender.

1. Salesforce Recruitment, Onboarding and Training
2. Implementação do Programa Recomendado de Compensação e Incentivos
3. Alocação de Contas e Territórios de Vendas
4. Manutenção dos Canais de Comunicação e Colaboração
5. Gestão do Ciclo de Vida do Contrato

Processo e Desempenho de

As operações de vendas surgiram para melhorar o desempenho de vendas. Para isso, o pessoal de operações de vendas ajuda a otimizar o processo para acelerar o ciclo de vendas e permitir que os vendedores fechem mais negócios.

Compreensivelmente, é aqui que a capacidade de análise de números dos analistas de operações de vendas tem o impacto mais significativo.

1. Seleção das principais métricas de vendas para adotar
2. treinamento e desenvolvimento (coaching e mentoring)
3. Otimização e implementação de processos de
   • fluxos de trabalho de
   • vendas Atividades de vendas
   • geração de leads
   • Taxas de conversão de
4. Implementação de estruturas e metodologias de vendas.
5. Otimização de ferramentas de vendas, base de conhecimento e outros ativos
   • CRM
   • Automação
   • Análise de dados
   • gerenciamento de contratos
   • Formulários e modelos de
   • Engajamento do cliente e divulgação

Adoção e otimização da tecnologia

Hoje, as equipes de vendas aproveitam o poder da análise de big data, inteligência artificial e aprendizado de máquina para melhorar o desempenho e garantir o futuro lucratividade. Mas como a complexidade da ferramenta pode distrair os vendedores, os operadores de vendas devem ser os donos da pilha.

Aqui está o que os líderes Ops vendas deve possuir sobre a pilha de tecnologia:

1. desfragmentação e Integração de Tecnologia Ferramentas
2. Customer Relationship Management (CRM) Plataforma de
3. Business Intelligence Services
4. Data Analytics Software
5. de Comunicação e conferência ferramentas
6. de compartilhamento de conteúdo Management
7. Contract Lifecycle Management
8. Email Automação
9. Desempenho Software de Gerenciamento

A estrutura de uma unidade de operações de vendas ágil

Dada a variação das estruturas organizacionais, mesmo entre participantes de escala semelhante no mesmo setor, é quase impossível definir a estrutura ideal para as operações de vendas. Mesmo assim, existem modelos organizacionais e modelos estruturais a partir dos quais você pode construir.

Matt Cameron, sócio-gerente da Sales Ops Central, escreveu um excelente guia sobre como construir uma unidade de operações de vendas para empresas de rápido crescimento.

No guia, Matt descreveu os diferentes estágios – com base na receita recorrente anual (ARR) – em que as empresas devem contratar seu pessoal de vendas.

Com base em sua matriz (veja abaixo), as empresas que estão ganhando menos de um milhão de dólares em ARR podem contratar uma série de funcionários, analistas e administradores com experiência em tecnologia para:

1. Gerenciar o CRM.
2. Gere, analise e apresente relatórios.
3. Gerenciar compensação. 

Somente quando o ARR ultrapassar consistentemente R$ 1 milhão, a empresa deve contratar um “Gerente de Eficácia de Vendas” que supervisionará a integração, o treinamento e a certificação de talentos.

Quando o ARR ultrapassa consistentemente R$ 10 milhões, uma unidade separada gerenciada por um novo Sales OpsDirector pode ser lançada.

Além das técnicas e de capacitação de vendas responsabilidades, a unidade de operações de vendas recém-formada será responsável pelas seguintes tarefas:

1. Estratégia e planejamento de entrada no mercado
2. Crescimento de vendas e plano operacional
3. Mesa de negócios
4. Projeto de território
5. Plano de compensação
6. Previsão de
7. execução do processo de

vendas Gerente de operações de vendas vs Gerente de Vendas Típico

Uma unidade de operações de vendas tem como objetivo apoiar os gerentes de vendas não apenas para atingir as metas, mas para otimizar o pool de talentos (ou seja, a área de vendas) sob seus cuidados.

Para fazer isso, um gerente de operações de vendas assume muitas das cargas administrativas e operacionais necessárias para administrar uma organização de vendas.

Isso libera o gerente de vendas para se concentrar nos vendedores líderes, cumprindo suas cotas e tomando decisões táticas e planos estratégicos de crescimento a longo prazo.     

Dependendo da maturidade organizacional, os gerentes de operações de vendas podem assumir a liderança nos seguintes processos / áreas:

1. Gerar percepções e previsões baseadas em dados para planejamento de estratégia
2. Recrutar, integrar e treinar a equipe de vendas
3. Gerenciamento de conteúdo e base de conhecimento Gerenciamento do
4. ciclo de vida de contrato de cliente
5. Implementar compensação e programa de incentivos
6. Aplicar processos, metodologias e matrizes de desempenho
7. Administrar, sincronizar e otimizar a pilha de tecnologia, incluindo CRM.

O Processo de Operações de Vendas

 

Entre os principais benefícios de ter uma unidade de operações de vendas funcional está a formulação, adoção e execução de um processo de vendas eficiente orientando todas as vendas organização.

Os processos estabelecidos servem como modelos e pontos de referência aos quais os vendedores retornam quando o caminho à frente fica nebuloso ou um novo desafio surge repentinamente.  

A porta de entrada (ou seja, a demanda) para operações de vendas em organizações de vendas em estágio inicial pode ocorrer em diferentes pontos do processo de vendas ou em sua composição estrutural e funcional.

Por exemplo, operações de vendas podem surgir para ajudar o líder de vendas a lidar com:

• Tarefas administrativas Funções
• técnicas
• Responsabilidades estratégicas.

Em muitas organizações maduras, as operações de vendas assumem totalmente a propriedade das funções administrativas e técnicas, enquanto emprestam aos líderes de vendas seu suporte analítico no que se refere a formulações de estratégia e outros cenários críticos de tomada de decisão.

Aqui estão algumas áreas em que as operações de vendas geram impacto significativo no processo:   

1. Administração e otimização de CRM
2. Integração e sincronização de outras ferramentas na pilha de tecnologia
3. Otimização e implementação do processo de vendas
4. Melhorias no fluxo de trabalho de relatórios e precisão
5. Automatizações em tarefas de vendas / não vendas
6. Gestão de conhecimento ativos de base e de conteúdo
7. Propriedade de desenvolvimento de talentos e compensação

Métricas comuns de operações de vendas e KPIs

As métricas preferidas variam entre equipes e organizações. Para operações de vendas, essas métricas principais fornecem insights não apenas sobre como melhorar as taxas de ganho, mas também sobre como todo o processo ainda pode ser otimizado.

Os itens a seguir são apenas um subconjunto de todas as métricas comumente usadas por muitas unidades de operações de vendas para avaliar o desempenho passado e melhorar consistentemente os resultados organizacionais a longo prazo: A

taxa de realização de cota do Salesforce é a porcentagem da equipe de vendas que atingiu 100% da cota durante um determinado período.

Taxa média de vitórias é a proporção de negócios fechados e ganhos sobre o número total de negócios ganhos e perdidos.

Aciclo de vendas duração média doé o tempo médio necessário para fechar negócios.  

Tamanho médio do negócio é o valor médio dos tamanhos do negócio que os vendedores estão gerenciando em qualquer ponto do processo.

Tempo gasto com vendas É o tempo real que os vendedores gastam vendendo, em comparação com outras tarefas, como reuniões internas, treinamento e trabalho administrativo.

O tempo de resposta do lead é o tempo que leva para que os leads respondam positivamente a um argumento de venda ou call to action.

O valor do pipeline ponderado é o valor estimado do pipeline em um determinado momento do processo, usado para fazer previsões de lucros / perdas.

A eficiência do pipeline mede a eficácia dos vendedores no gerenciamento de seus pipelines.  

A precisão da previsão calcula a taxa de erro das previsões anteriores em relação aos resultados ou desempenho reais.

Número de reuniões de prospecção por período é uma medida da atividade de prospecção que compara o número de reuniões que os vendedores individuais foram capazes de definir em um determinado período.

Ativação de vendas versus operações de

vendas As operações de e a venda ativação de vendas às vezes são usadas de forma intercambiável, mas não são sinônimos. Eles coincidem em várias áreas e compartilham muitos objetivos. Ambos visam melhorar significativamente o desempenho de uma organização de vendas.

As operações de vendas se concentrarão em toda a organização e nas estruturas, processos, recursos humanos e tecnologias que a compõem – enquanto isso, a capacitação de vendas se concentrará apenas na eficiência e desempenho dos vendedores e na satisfação e experiência dos clientes.  

Nesse contexto, você pode pensar nade capacitaçãovendas (que historicamente surgiu muito mais tarde) como um subconjunto das operações de vendas.

Na verdade, muitas empresas administram unidades de capacitação de vendas sob a égide das operações de vendas. Mas nem sempre é assim. Alguns administram as duas unidades como filiais co-iguais da organização de vendas.

Como regra geral e onde ambos estão presentes, as operações de vendas contemporâneas lidam com o lado operacional das vendas (incluindo planejamento de território, transações e atribuições de contas, gerenciamento de transações, compensação e gerenciamento geral de sistemas e tecnologias usados ​​pela organização).

Por outro lado, a capacitação de vendas concentra-se nos aspectos que impactam diretamente o desempenho dos vendedores (incluindo treinamento da equipe, comunicação de vendas, ferramentas de engajamento do cliente e eficiência do processo).   

Melhores práticas de

operações de vendas A unidade de operações de vendas é uma entidade que surgiu para trazer sistema, ciência e melhores práticas para o mundo das vendas.

No entanto, embora as operações de vendas tenham se tornado parte integrante da organização de vendas, existem variações em termos de estrutura, função e implementação nos negócios e setores, de modo que uma maneira de administrar uma equipe de operações de vendas pode se adequar perfeitamente a uma empresa, mas não a outra.

Cultura corporativa, escala, mercados-alvo e maturidade de vendas são apenas alguns dos fatores que moldam a estrutura de operações de vendas ideal para cada organização.       

O Grupo SAVO publicou um relatório abrangente sobre as melhores práticas para operações de vendas em empresas maduras. Alguns de seus pontos mais importantes incluem:

Insight-chave nº 1 – Operações de vendas e líderes de vendas devem colaborar na formulação da estratégia, forjando planos de jogo de curto e longo prazo com base na experiência de campo dos líderes de vendas, empatia de mercado e experiência de domínio combinada com o visão baseada em dados da unidade de operações de vendas. As operações de vendas podem fornecer as seguintes entradas principais no mix:

• Maior previsibilidade de desempenho e resultados
• Identificação e implementação de Métricas de Desempenho Chave (KPI)
• Análise de alocação de território e plano de atribuição de contas.
• Avaliação dos processos de vendas e da estrutura davendas
• força deFormulação do plano de compensação sustentável
• Avaliação das estratégias e metodologias de entrada no mercado

Key Insight # 2 – As operações de vendas podem nutrir talentos e permitir que os vendedores entreguem mais valor quando se trata de atingir a estratégia geral de vendas. Nessa frente, as operações de vendas podem assumir a responsabilidade pelos seguintes processos:

• Recrutamento e integração
• Treinamento de produtos
• Metodologia de vendas
• Treinamento de mercado

Visão geral nº 3 – As operações de vendas podem aumentar a eficiência e a motivação da equipe de vendas. Eles podem fazer isso gerenciando as seguintes funções:

• Comunicações internascomunicações
• Revisão dasexternas voltadas para o cliente antes da transmissão / transmissão
• Melhorias de processo
• Automação para tarefas rotineiras e não essenciais
• Administração de CRM e outras ferramentas

Visão chave nº 4 – As operações de vendas podem funcionar com marketing para ajustar as mensagens e o conteúdo da marca. Como os operadores de vendas detêm um tesouro de dados comportamentais dos clientes, eles podem colaborar com colegas de marketing em:

• Desenvolvimento de estrutura de funil Desenvolvimento de
• conteúdo

O que é um Diretor de Marketing?

Um Chief Marketing Officer (CMO) é responsável por supervisionar o planejamento, desenvolvimento e execução das iniciativas de marketing e publicidade de uma organização. Reportando-se diretamente ao CEO, a principal responsabilidade do CMO é gerar receita aumentando as vendas por meio do marketing bem-sucedido para toda a organização, usando pesquisa de mercado, preços, marketing de produto, comunicações de marketing, publicidade e relações públicas.

Em muitos casos, a função do CMO é expandida para incluir gerenciamento de vendas, desenvolvimento de novos negócios, desenvolvimento de produtos, gerenciamento de canais de distribuição e atendimento ao cliente. O CMO garante que a mensagem da organização seja distribuída em todos os canais e para públicos-alvo, a fim de cumprir os objetivos de vendas. Hoje, isso significa buscar novas maneiras de entregar mensagens, como plataformas móveis, vídeo e mídia social.

Habilidades e requisitos de um CMO

Como profissional de marketing de nível sênior, um Diretor de Marketing deve ser analítico e criativo e possuir amplo conhecimento em uma variedade de disciplinas, como produção, tecnologia da informação, jurídico e financeiro. Os CMOs geralmente planejam, dirigem e coordenam os orçamentos de marketing de acordo com as metas organizacionais.

Conjunto de habilidades

1. Excelentes habilidades analíticas
2. Capacidade demonstrada de liderar e inspirar uma equipe
3. Excelente comunicação e habilidades interpessoais
4. Flexibilidade
5. Defesa do cliente apaixonado
6. Conhecimento profundo dos princípios de marketing, gestão de marca, produto e serviço
7. Compreensão profunda das mudanças na dinâmica do mercado
8. Espírito empreendedor
9. Educação

Normalmente, é necessário um diploma de bacharel e dá-se preferência a um grau avançado em marketing ou negócios (MBA). Além disso, a maioria dos CMOs tem aproximadamente 10 anos de experiência completa em marketing ou desenvolvimento de negócios em posições de responsabilidade crescente – com foco na expansão de marketing – bem como três a cinco anos de experiência em funções de liderança.

Certificações e qualificações relacionadas

Profissionais de marketing e negócios que desejam avançar para uma posição de CMO podem melhorar suas perspectivas inscrevendo-se em um programa de MBA com especialização em Marketing. Os cursos normalmente incluem marketing estratégico, estratégias de comportamento do consumidor, gerenciamento de marketing e pesquisa de mercado avançada.

Onde trabalham os diretores de marketing?

Os diretores de marketing normalmente trabalham em um ambiente corporativo. Como um profissional de marketing de nível sênior em um dos degraus mais altos do último corporativo, muitas pessoas os admiram. Para isso, o CMO precisará inspirar várias equipes para alcançar grandes resultados.

10 perguntas comuns da entrevista de emprego para um CMO

Ao se dirigir para uma entrevista para um cargo de CMO, certifique-se de vir preparado para discutir sua visão criativa e suas qualificações. Reveja alguns dos trabalhos atuais da empresa explorando sites, materiais colaterais, redes sociais e outras fontes e esteja pronto para fazer recomendações para melhorar o trabalho.

Aqui estão algumas perguntas para as quais você deve se preparar:

• Que papel o marketing pode desempenhar para ajudar a empresa a superar as realidades econômicas atuais?
• Como você definiria o sucesso na função para a qual está sendo entrevistado?
• Que habilidades você traz que ainda não temos?
• Como você utiliza a análise de marketing para impulsionar seus resultados?
• Você pode dar um exemplo recente em que foi responsável por mudar a estratégia de sua marca que teve um impacto mensurável na receita? Como você chegou a essa mudança?
• Ao entrar em uma reunião com uma de suas equipes, o que é mais importante transmitir: o que eles têm que fazer (os resultados criativos) ou por que eles têm que fazer (os motivos comerciais)?
• Em quais mentores ou empresas você busca inspiração?
• Como você aproveita as ferramentas e tecnologias mais recentes para produzir os melhores resultados?
• A “diferenciação” é suficiente ou a empresa deve se concentrar na “inovação”?
• Como você garante que está usando o dinheiro orçado para envolver o público certo?

Um acordo de nível de serviço (SLA) é um contrato entre um provedor de serviços e seus clientes que documenta quais serviços o provedor fornecerá e define os padrões de serviço que o provedor é obrigado a cumprir.

Um compromisso de nível de serviço (SLC) é uma forma mais ampla e generalizada de um SLA. Os dois são diferentes porque um SLA é bidirecional e envolve duas equipes. Em contraste, um SLC é uma obrigação unidirecional que estabelece o que uma equipe pode garantir a seus clientes a qualquer momento.

Por que os SLAs são importantes?

Os provedores de serviços precisam de SLAs para ajudá-los a gerenciar as expectativas dos clientes e definir os níveis de gravidade e as circunstâncias sob as quais eles não são responsáveis ​​por interrupções ou problemas de desempenho. Os clientes também podem se beneficiar dos SLAs porque o contrato descreve as características de desempenho do serviço – que podem ser comparadas com os SLAs de outros fornecedores – e estabelece os meios para corrigir problemas de serviço.

O SLA é normalmente um dos dois acordos básicos que os provedores de serviços têm com seus clientes. Muitos provedores de serviço estabelecem um contrato de serviço principal para estabelecer os termos e condições gerais em que trabalharão com os clientes. O SLA geralmente é incorporado por referência no contrato de serviço principal do provedor de serviços. Entre os dois contratos de serviço, o SLA agrega maior especificidade em relação aos serviços prestados e às métricas que serão utilizadas para medir seu desempenho.

Quando aTI terceirização de surgiu no final dos anos 1980, os SLAs evoluíram como um mecanismo para governar esses relacionamentos. Os acordos de nível de serviço definem as expectativas para o desempenho de um provedor de serviços e estabelecem penalidades para quem não cumpre as metas e, em alguns casos, bônus para superá-las. Como os projetos de terceirização eram frequentemente personalizados para um cliente específico, os SLAs de terceirização eram freqüentemente elaborados para controlar um projeto específico.

Uma amostra dos principais recursos que podem ser incluídos em um SLA.

À medida que os serviços gerenciados e os serviços de computação em nuvem se tornam mais predominantes, os SLAs evoluem para atender às novas abordagens. Serviços compartilhados, em vez de recursos personalizados, caracterizam os métodos de contratação mais recentes, portanto, os compromissos de nível de serviço são freqüentemente usados ​​para produzir acordos amplos que têm como objetivo cobrir todos os clientes de um provedor de serviços.

Quem precisa de um acordo de nível de serviço?

Acredita-se que os SLAs tenham se originado com provedores de serviços de rede, mas agora são amplamente usados ​​em uma variedade de campos relacionados a TI. Alguns exemplos de setores que estabelecem SLAs incluem provedores de serviços de TI e provedores de serviços gerenciados, bem como computação em nuvem e provedores de serviços de Internet.

As organizações corporativas de TI, especialmente aquelas que adotaram o gerenciamento de serviços de TI, firmam SLAs com seus clientes internos – usuários em outros departamentos da empresa. Um departamento de TI cria um SLA para que seus serviços possam ser medidos, justificados e talvez comparados com aqueles de fornecedores terceirizados.

O que está em um SLA?

Em termos gerais, um SLA normalmente incluirá uma declaração de objetivos, uma lista dos serviços a serem cobertos pelo contrato e uma definição das responsabilidades do provedor de serviços e do cliente de acordo com o SLA.

O cliente, por exemplo, será responsável por colocar um representante à disposição para resolver problemas com o provedor de serviços relacionados ao SLA. O provedor de serviços será responsável por cumprir o nível de serviço definido pelo SLA. O desempenho do provedor de serviços é julgado de acordo com um conjunto de métricas. O tempo de resposta e o tempo de resolução estão entre as principais métricas incluídas em um SLA, uma vez que se relacionam a como o provedor de serviço lida com uma interrupção de serviço.

Principais componentes de um SLA Os

principais componentes de um contrato de nível de serviço incluem:

Visão geral do contrato – esta primeira seção estabelece os fundamentos do contrato, incluindo as partes envolvidas, a data de início e uma introdução geral dos serviços fornecidos.

Descrição dos serviços – O SLA precisa de descrições detalhadas de cada serviço oferecido, em todas as circunstâncias possíveis, com os tempos de resposta incluídos. As definições de serviço devem incluir como os serviços são entregues, se o serviço de manutenção é oferecido, quais são os horários de operação, onde existem dependências, um esboço dos processos e uma lista de todas as tecnologias e aplicativos usados.

Exclusões – serviços específicos que não são oferecidos também devem ser claramente definidos para evitar confusão e eliminar espaço para suposições de outras partes.

Desempenho do serviço – métricas de medição de desempenho e níveis de desempenho são definidos. O cliente e o provedor de serviço devem concordar com uma lista de todas as métricas que usarão para medir os níveis de serviço do provedor.

Reparação – Compensação ou pagamento deve ser definido no caso de um provedor não poder cumprir adequadamente seu SLA.

Stakeholders – Define claramente as partes envolvidas no acordo e estabelece suas responsabilidades.

Segurança – Todas as medidas de segurança que serão tomadas pelo provedor de serviço são definidas. Normalmente, isso inclui a redação e o consenso sobre acordos de prevenção de invasão, segurança de TI e não divulgação.

Gerenciamento de riscos e recuperação de desastres – os processos de gerenciamento de riscos e um plano de recuperação de desastres são estabelecidos e claramente comunicados.

Rastreamento e relatório de serviço – Esta seção define a estrutura de relatório, os intervalos de rastreamento e as partes interessadas envolvidas no acordo.

Revisão periódica e processos de mudança – O SLA e todos os indicadores-chave de desempenho (KPIs) devem ser revisados ​​regularmente. Este processo é definido, bem como o processo apropriado para fazer alterações.

Processo de rescisão – O SLA deve definir as circunstâncias em que o contrato pode ser rescindido ou irá expirar. O período de notificação de ambos os lados também deve ser estabelecido.

Assinaturas – Finalmente, todas as partes interessadas e participantes autorizados de ambas as partes devem assinar o documento para mostrar sua aprovação de todos os detalhes e processos.

Como validar os níveis de SLA

A verificação dos níveis de entrega de serviço do provedor é necessária para a aplicação de um acordo de nível de serviço. Se o SLA não estiver sendo devidamente cumprido, o cliente poderá reivindicar a compensação acordada no contrato.

A maioria dos provedores de serviço disponibiliza suas estatísticas de nível de serviço por meio de umonline portal. Isso permite que os clientes rastreiem se o nível de serviço adequado está sendo mantido. Se descobrirem que não, o portal também permite que os clientes vejam se eles têm direito a compensação.

Esses sistemas e processos são freqüentemente controlados porespecializadas terceirizadas empresas. Se for esse o caso, é necessário que o terceiro também seja incluído nas negociações de SLA. Isso irá fornecer-lhes clareza sobre os níveis de serviço que devem ser rastreados e explicações sobre como rastreá-los.

Ferramentas que automatizam a captura e exibição de dados de desempenho de nível de serviço também estão disponíveis.

SLAs e cláusulas de indenização

Uma indenização é uma obrigação contratual assumida por uma parte – o indenizador – para reparar os danos, perdas e responsabilidades sofridos por outra parte – o indenizado – ou por um terceiro. Dentro de um SLA, uma cláusula de indenização exigirá que o provedor de serviços reconheça que o cliente não é responsável por quaisquer custos incorridos por meio de violações das garantias contratuais. A cláusula de indenização também exigirá que o provedor de serviços pague ao cliente por quaisquer custos de litígio de terceiros que resultaram da violação do contrato.

Para limitar o escopo das indenizações, um prestador de serviços pode:

• consultar um advogado;
• limitar o número de indenizados;
• estabelecer limites monetários para a cláusula;
• criar limites de tempo; e
• definir o ponto a partir do qual começa a responsabilidade pela indenização.

As métricas de desempenho

SLAs dasestabelecem as expectativas do cliente em relação ao desempenho e à qualidade do provedor de serviços de várias maneiras. Algumas métricas que os SLAs podem especificar incluem:

• Disponibilidade e tempo de atividade porcentagem de- A quantidade de tempo que os serviços estão em execução e acessíveis ao cliente. O tempo de atividade geralmente é rastreado e relatado por mês ou ciclo de faturamento.
• desempenho específicos Benchmarks de – o desempenho real será periodicamente comparado a esses benchmarks.
• Tempo de resposta do provedor de serviços – O tempo que o provedor de serviços leva para responder a um problema ou solicitação do cliente. Um provedor de serviços maior pode operar uma central de serviços para responder às dúvidas dos clientes.
• Tempo de resolução – O tempo que leva para um problema ser resolvido depois de registrado pelo provedor de serviços.

Outras métricas incluem a programação de notificação com antecedência sobre mudanças na rede que podem afetar os usuários e estatísticas gerais de uso do serviço.

Um SLA pode especificar disponibilidade, desempenho e outros parâmetros para diferentes tipos de infraestrutura do cliente, como redes internas, servidores e componentes de infraestrutura como fontes de alimentação ininterruptas.

Considerações para métricas de SLA

Ao escolher quais métricas de desempenho incluir no SLA, uma empresa deve considerar os seguintes fatores.

As medições devem motivar o comportamento correto. Ao definir as métricas, ambas as partes devem lembrar que o objetivo das métricas é motivar o comportamento adequado em nome do provedor de serviços e do cliente.

As métricas devem refletir apenas fatores que estão dentro do controle razoável do provedor de serviços. As medições também devem ser fáceis de coletar. Além disso, ambas as partes devem resistir a escolher quantidades excessivas de métricas ou medidas que produzem grandes quantidades de dados. No entanto, incluir poucas métricas também pode ser um problema, pois a falta de uma pode fazer com que pareça que o contrato foi violado.

Para que as métricas estabelecidas sejam úteis, uma linha de base adequada deve ser estabelecida com as medidas definidas para níveis de desempenho razoáveis ​​e atingíveis. Essa linha de base provavelmente será redefinida ao longo do envolvimento das partes no contrato, usando os processos especificados na revisão periódica e na seção de alterações do SLA.

Ganhe de volta

Um ganho de retorno é uma disposição que pode ser incluída no SLA que permite que os provedores recuperem os créditos de nível de serviço se desempenharem no nível de serviço padrão ou acima por um determinado período de tempo. Ganhos são uma resposta à padronização e popularidade dos créditos de nível de serviço.

Os créditos de nível de serviço, ou, simplesmente, créditos de serviço, devem ser o único e exclusivo recurso disponível aos clientes para compensar as falhas de nível de serviço. Um crédito de serviço deduz uma quantia em dinheiro do valor total a ser pago nos termos do contrato se o provedor de serviço não cumprir os padrões de entrega e desempenho do serviço.

Se ambas as partes concordarem em incluir ganhos de volta no SLA, o processo deve ser definido cuidadosamente no início da negociação e integrado à metodologia de nível de serviço.

Penalidades: Repercussões por quebra de termos

Além de estabelecer métricas de desempenho, um SLA pode incluir um plano para lidar com o tempo de inatividade e documentação de como o provedor de serviços compensará os clientes no caso de uma violação do contrato. Os créditos de serviço são uma solução típica. Por exemplo, os provedores de serviços podem fornecer créditos proporcionais ao tempo que excederam a garantia de desempenho do SLA. Um provedor de serviços pode limitar as penalidades de desempenho a um valor máximo em dólares para limitar a exposição.

O SLA também incluirá uma seção detalhando exclusões, ou seja, situações em que as garantias de um SLA – e penalidades por descumprimento – não se aplicam. A lista pode incluir eventos como desastres naturais ou atos terroristas. Esta seção é às vezes referida como uma força maior cláusula de, que visa isentar o provedor de serviços de eventos além de seu controle razoável.

Exemplos de SLA

Existem três tipos básicos de SLAs: contratos de nível de serviço do cliente, interno e fornecedor.

Um acordo de nível de serviço ao cliente é entre o provedor e um cliente externo. Um SLA interno é entre o provedor e seu cliente interno – pode ser outra organização, departamento ou local. Finalmente, um SLA do fornecedor é entre o provedor e o fornecedor.

Para ganhar links editoriais, você precisa de algo que valha a pena criar um link – um ativo vinculável que geralmente significa um conteúdo melhor do que qualquer outra coisa na web. Algo que outras pessoas vão querer vincular simplesmente por ser incrível.

A técnica do arranha-céu é uma abordagem que pode ser usada para obter links de qualidade colocados editorialmente em escala, usando insights de outros ativos de conteúdo de alto desempenho para informar sua própria abordagem.

É uma tática de link building que foi idealizada por @briandean da Backlinko como uma forma de criar conteúdo envolvente que o ajudará a ganhar links editoriais de qualidade.

E a técnica se baseia em três princípios básicos:

Encontre conteúdo popular que tenha sido vinculado a outros sites.

Você pode encontrar conteúdos de melhor desempenho acessando o Google e pesquisando as principais palavras-chave de destino para as quais está tentando classificar. Use nossa ferramenta Backlink Analytics para verificar quantos links um determinado conteúdo ganhou.

1. Crie um conteúdo melhor sobre o mesmo assunto e publique-o em seu próprio site.
2. Crie um conteúdo longo, aprofunde-se no tópico e concentre-se nos detalhes que as pessoas procuram, adicionando recursos visuais de alta qualidade.
3. Promova seu conteúdo para as pessoas certas e deixe-as saber que existe.

Onde a técnica do arranha-céu é diferente de outras táticas de link building orientadas para o alcance é que a primeira etapa da promoção é garantir que você esteja promovendo para pessoas que já criaram links para conteúdo semelhante ao seu.

É um equívoco comum que tudo o que você faz tem que ser totalmente inovador.

A técnica de arranha-céu é uma ótima maneira de ganhar links de qualidade seguindo um processo comprovado e é uma tática que pode ser ampliada para gerar sucesso. Combinar ótimo conteúdo com ótimos links continua sendo uma receita para o sucesso e é uma tática que, quando feita de maneira adequada, é uma força a ser reconhecida.

As vendas outbound, ou vendas externas, são um processo de vendas (um conjunto planejado e detalhado de ações que você precisa seguir para fechar um novo cliente), no qual um assistente de vendas abre a comunicação com um cliente potencial. O contato principal geralmente é estabelecido organizando “chamadas não solicitadas” ou enviando “emails não solicitados” para clientes em potencial (comumente chamados de “clientes potenciais” ou “leads” em vendas). Os detalhes de contato são geralmente obtidos de uma lista telefônica ou listas de clientes potenciais criadas com a ajuda de ferramentas como um- localizador de email.

Ao contrário das vendas inbound, onde os agentes de vendas esperam que os leads iniciem o interesse e perguntem sobre um serviço ou produto, as vendas outbound são mais proativas. Presume-se que o cliente potencial não tenha informações sobre os produtos ou serviços ou mal tenha ouvido falar deles. O trabalho de um representante de vendas ativo é apresentar ao cliente potencial uma solução ou opção que ele ainda não considerou.

Vendas e marketing de entrada versus saída

Fonte: Waypost Marketing

O processo de vendas de saída consiste em várias etapas. São eles:

1. Prospecção (geração de leads) para vendas outbound

A geração de leads, também conhecida como prospecção, é um método de acumular dados de contato de novos clientes em potencial. Antes de fazer a prospecção, é essencial ter uma visão clara dos representantes do seu público-alvo. Encontre as respostas para estas perguntas: Que tipos de negócios você tem como alvo? Quem toma decisões sobre seu serviço ou produto nessas organizações? Você tem uma buyer persona? 

Os leads podem ser gerados de várias maneiras: 

• no LinkedIn
• em diretórios da web
• em plataformas de mídia social como Facebook e Twitter
• usando ferramentas de prospecção diretamente nos sites da empresa e muito mais.

Quaisquer dados adicionais coletados com as informações de contato (especialmente no caso de prospecção do LinkedIn) podem ser usados ​​para filtrar leads e também personalizar seus emails e-e ofertas.

2. Alcance frio

O alcance frio por email é uma técnica poderosa e popular de vendas outbound. Ao redigir emails frios, -você deve tentar torná-los curtos, consistentes e personalizados, relevantes para as necessidades e preocupações de seus leads. Não é único para um vendedor acompanhar com um lead meia dúzia de vezes ao enviar um e-mail frio (uma sequência que pode realmente ser automatizada sem perder a sensação humana). É vital introduzir uma frase de chamariz (CTA) clara em cada e-mail. Palavras poderosas também são um método comum para melhorar as taxas de abertura e resposta de e-mails frios.

Como mencionamos, quaisquer dados adicionais, mais comumente coletados nas redes sociais, podem ser usados ​​para aumentar as chances de conversão de um lead frio. Os representantes de vendas podem até usar esses detalhes para criar scripts de vendas e ofertas de marketing personalizados. 

Em algumas situações, as ofertas comerciais podem ser feitas instantaneamente em tempo real, sem a necessidade de um assistente de vendas. Por exemplo, um usuário que publica uma postagem nas redes sociais informando que precisa de uma reserva de vestido de última hora para uma saída à noite pode ser direcionado por uma empresa na rua seguinte simplesmente respondendo à postagem em tempo real com um bônus ou um oferta de desconto. Se esse lead frio se transforma em um cliente comprador, a venda ativa se transforma em um negócio fechado.

3. Qualificação de leads, demonstrações

Você transforma um lead frio em um potencial cliente quando, após receber uma mensagem sobre seu serviço ou produto, ele se interessa e concorda em aceitar uma chamada de vendas. Este é um estágio padrão de muitos funis de vendas, em que um assistente de vendas realiza uma apresentação do produto. 

Um funil de vendas típico

A primeira ligação de vendas geralmente é a primeira comunicação ao vivo com o cliente potencial, portanto, é essencial estar equipado com informações relevantes sobre o cliente potencial e ter uma demonstração perfeita para esse tipo de cliente potencial. 

Descobrir mais sobre o cliente potencial e seus negócios à medida que avançam no funil de vendas pode ajudar os vendedores a oferecer uma proposta mais personalizada e aumentar a probabilidade de fechar o negócio. Pergunte sobre suas dores e dificuldades e por que escolheram se comunicar com você, deixe-os falar e tente entender o que seria necessário para eles se tornarem seus clientes. É necessário delinear claramente as próximas etapas no final da chamada.

4. Fechando o negócio

Esta etapa se refere a quaisquer ações em estágio avançado que se seguem quando um negócio chega ao fim e você está prestes a transformar um cliente potencial em um novo cliente. Este estágio do funil de vendas varia de empresa para empresa e pode envolver coisas como preparação de uma cotação, discussões sobre a oferta, atualização de Freemium para Premium, etc. Elimine quaisquer dificuldades de escolha nesta fase. Faça uma oferta distinta e facilite a assinatura de um novo contrato ou o upgrade de sua conta para os leads. Esteja determinado a adquirir essa oportunidade como cliente. 

5. Alcançando o sucesso do cliente

Neste ponto, você conseguiu conquistar um novo cliente. Agora é sua vez de cumprir suas promessas, dar ao seu novo cliente a melhor experiência imaginável e apoiá-lo. Depois de agradar ao seu cliente, pergunte-lhe se ele tem colegas ou parceiros que também possam estar interessados ​​nos seus serviços. Ter o seu cliente se referem novos clientes potenciais para você e ser os que lhes dizem por que eles precisam de seu produto ou serviço. Isso ajuda a encontrar novas oportunidades de negócios.

Esses são os estágios mais essenciais de um funil de vendas outbound. Observe, meça e aproveite qualquer progresso em cada etapa. Pequenos avanços em uma parte do funil podem ter um impacto poderoso no número de novos negócios que você fecha a cada mês. 

Ter um funil de vendas outbound claramente delineado, dinâmico, reproduzível e escalonável é uma das principais chaves para o sucesso.

 

T2D3 é a sigla de “triplo, triplo, duplo, duplo, duplo” e foi introduzido como conceito pelo investidor da SaaS (Software como Serviço) Neeraj Agrawal. Em resumo, o método de métrica transformada envolve dois anos triplicando o crescimento anualizado da receita, depois três anos dobrando-o.

A premissa é que as empresas de SaaS que podem seguir o padrão de crescimento da receita T2D3 vão de US $ 1 a US $ 2 milhões para mais de US $ 100 milhões em receita recorrente anual (ARR) em apenas 5-6 anos e ganham uma avaliação de US $ 1 bilhão.

Frequentemente, os investidores podem fornecer informações sobre o valor de uma empresa que inspiram os proprietários a ver seu crescimento e lucratividade sob uma nova luz. Este foi o caso da regra dos 40, e também o caso do T2D3. Explorado pela primeira vez em 2015, o T2D3 ainda é usado hoje.

Quando ele introduziu o T2D3 em seu artigo, “The SaaS Adventure”, Agrawal explicou como ele deixou de usá-lo como uma métrica, para incentivar as empresas nas quais investiu para atender às características definidoras de cada fase envolvida. Desde então, outras empresas de SaaS tentaram imitar a jornada.

O caminho do T2D3 para o sucesso

Embora o T2D3 certamente não seja o único caminho para uma avaliação de US $ 1 bilhão, é uma maneira bem documentada de chegar lá. Na verdade, é o caminho seguido por empresas conhecidas como NetSuite, Salesforce e Zendesk.

O T2D3 normalmente não é o primeiro passo; pelo contrário, é um curso seguido depois que uma ideia de produto ou serviço é totalmente desenvolvida, parceiros identificados e um ajuste no mercado do produto é estabelecido. Idealmente, uma empresa que adota essa abordagem já atingiu US $ 2 milhões em ARR e adquiriu alguns clientes adequados.

Uma vez estabelecido, o caminho de “entrada no mercado” para US $ 1 bilhão é o seguinte:

T2D3, primeiro ano: triplicar para US $ 6 milhões

Para muitas empresas, triplicar para US $ 6 milhões em ARR é um recurso que leva tudo o que você pode obtenha esforço. Os fundadores aceitarão todas as transações, mesmo de clientes que não se encaixam perfeitamente, apenas para gerar receita.

Isso é menos que o ideal, no entanto. Uma abordagem melhor é focar na criação de uma equipe de vendas pequena, mas focada, que saiba quem é seu cliente ideal e como aproveitar ao máximo os picos do mercado. Com ajustes mais fortes dos clientes e uma equipe de vendas preparada para tirar proveito dos aumentos, uma base mais estável é construída para o crescimento contínuo.

T2D3 Ano Dois: Triplo para US $ 18 milhões

Durante seu segundo ano do ciclo T2D3, você aprenderá rapidamente se os clientes gostam do seu produto ou serviço o suficiente para renovar ou se estão produzindo. Se eles gostarem do que você fornece, provavelmente também contarão aos colegas sobre os negócios, ajudando na aquisição de clientes. É por isso que esses clientes em boa forma no primeiro ano são tão importantes.

Nesse ponto, a equipe de vendas provavelmente está crescendo e exigindo outra camada de gerenciamento. Embora isso afaste os fundadores / CEOs das vendas, também os libera para se concentrarem em coisas mais importantes para a jornada à frente.

T2D3 Ano Três: Dobro para US $ 36 milhões

No terceiro ano, uma forte equipe de vendas com vários gerentes deve ser formada com vistas às vendas internacionais. Aqui, a Agrawal enfatiza qualidade sobre quantidade: é melhor ter uma presença forte, porém pequena, em alguns países, em vez de uma presença fraca em muitos. Conexões profundas com referências e líderes internacionais irão percorrer um longo caminho abaixo.

T2D3 Ano Quatro: Dobro para US $ 72 milhões

Neste ponto, as operações se tornam um ponto focal. A contratação, a promoção e o gerenciamento estratégico são essenciais para se ajustar ao crescimento não linear e fazer com que parceiros ou canais de revenda funcionem. Dica do Agrawal? Não procure revendedores até atingir uma taxa de execução de US $ 50 milhões – isso ajudará os revendedores a priorizar seus negócios em detrimento de outros.

T2D3, quinto ano: dobrar para US $ 144 milhões

A superação do limite de US $ 100 milhões abre as portas para uma avaliação de US $ 1 bilhão, assumindo que outras métricas pareçam fortes. Nesse ponto,a Regra dos 40 vale a pena considerarcomo uma nova métrica. Com o tempo, uma empresa pode ultrapassar o limite de US $ 1 bilhão em ARR. O SparkPost focou -se nesse objetivo depois de anunciar o sucesso do T2D3 em 2017.

T2D3 é ideal para o seu negócio?

É importante observar que, embora o T2D3 seja usado como métrica pelos investidores para prever o sucesso de um negócio, ele não é um indicador de sucesso por si só. Muitas coisas além do fator de avaliação nessa medida.

Por exemplo, os especialistas geralmente destacam o fato de que as empresas públicas podem não ser lucrativas, mas altamente valorizadas. Como isso pode acontecer após uma fase de rápido crescimento? Com algumas pesquisas edados, a análise de Capshare descobriu que a resposta pode ser o fluxo de caixa livre (FCF).

A correlação entre FCF e valor da empresa era realmente mais forte do que aquela entre receita e valor da empresa, e o FCF pode ser aumentado aumentando a receita ou o lucro, o que significa que o lucro pode ser tão bom quanto alcançar uma alta avaliação. Isso está alinhado com a crença do especialista em marketing e do capitalista de risco Guy Kawasaki de que “asvendas corrigem tudo“.

Se você tiver receita, o dinheiro fluirá, facilitando todo o resto da administração de uma empresa.

Aqui estão alguns exemplos de empresas de alto valor sem crescimento no estilo:

T2D3Qualtrics. A SAP pagou US $ 8 bilhões pela Qualtrics no ano passado, apesar das receitas do terceiro trimestre de US $ 372 milhões e 42% de crescimento ano a ano (YTY). Com uma receita de 20x, é uma avaliação impressionante. A Qualtrics atribui isso a seus lucros, enquanto outros observam a ascensão da “economia de feedback”, o que dá uma vantagem ao provedor de pesquisa e feedback.

PluralSight. O PluralSight também tornou-se público no ano passado após atingir o status de unicórnio com seu software educacional. O negócio credita alto lucro com sua avaliação e promete causar ondas no crescente mercado corporativo de e-learning. Vale ressaltar, é claro, que o negócio foi fundado em 2004 e aumentou o financiamento até finalmente buscar fundos de risco em 2013.

Há vantagens em se apoiar nos lucros como essas empresas fizeram. Enquanto os capitalistas de risco tendem a ter carteiras diversificadas que espalham risco, o fundador médio de SaaS não. Um investidor pode enfrentar um golpe em uma nova startup muito melhor do que o fundador dessa startup e isso pode afetar a tomada de decisões e a sustentabilidade. Se ocorreu uma recessão, os fluxos de caixa secaram ou o dinheiro tornou-se difícil de obter, os lucros altos oferecem um buffer muito melhor para os negócios do que o crescimento rápido. Como destaca o Capshare: é melhor ser de baixo crescimento e lucrativo do que falido.

Com esses exemplos e considerações, é difícil negar que o sucesso pode ser encontrado sem o foco pesado no crescimento rápido. Dito isto, crescer muito lentamente tem desvantagens, como aponta o capitalista de risco Christoph Janz em seu blog, “Quão rápido é rápido o suficiente?”

Embora seja possível atingir lentamente US $ 100 milhões em ARR, é exponencialmente mais difícil porque as taxas de crescimento tendem a declinar, e não a subir, ao longo do tempo.

As empresas de crescimento lento também lutam para atrair os melhores talentos, um requisito para empreendimentos de SaaS com grande visibilidade, e tendem a ficar para trás dos concorrentes de crescimento mais rápido que buscam talentos e clientes. Um plano de crescimento lento intencional pode explodir na cara de uma empresa, se as condições não forem adequadas.

Como em qualquer métrica ou método, nenhum é o único importante

Aumentar sua avaliação é importante, mas não é o único indicador de sucesso nos negócios.

O sucesso real pode depender de muitas coisas, como a capacidade de resistir a recessões ou outras tempestades de mercado. Significa saber quando um esforço de arrecadação de dinheiro promete um sólido retorno do investimento, versus quando é uma tentativa desesperada de preservação.

Em seu artigo original, Neeraj Agrawal chama o T2D3 de uma maneira segura de alcançar o sucesso de entrada no mercado de SaaS. Pode muito bem ser. Ele também admite, no entanto, que não é a única maneira de atingir objetivos e atingir alta avaliação. Lembre-se de que para usá-lo, é importante considerar o contexto maior da aparência do sucesso da sua empresa.

Segmentação, em vendas, representa o ato de dividir seu público-alvo, clientes, clientes ou usuários em subgrupos com base em suas semelhanças, como dados demográficos, comportamento, necessidades, pontos problemáticos, interesses, tamanho da empresa, indústria, capacidade de pagamento e outras métricas. A segmentação é essencial para empresas de todos os tamanhos, pois ajuda os proprietários de negócios a construir campanhas mais direcionadas.

A segmentação é um processo contínuo, pois você precisa revisar constantemente as ações e características dos clientes em potencial e dos clientes e dividi-los em grupos menores ou transferi-los de um grupo para outro.

A importância da segmentação 

A segmentação é uma forma de personalizar sua abordagem. Embora seja uma tarefa demorada (considerando que cada segmento é endereçado e tratado de forma diferente), as vantagens disso são imediatamente vistas nos resultados por meio do KPI e (mais importante) do ROI. 

Quando você entende os pontos fracos e os problemas de seu público-alvo e os segmenta em listas menores, atendendo a cada grupo individualmente, suas equipes de vendas e marketing podem: 

• Descubra quais leads trazem mais receita:
  Segmentando os grupos e monitorando-os, você irá descubra quais têm os valores mais altos e quais têm baixo desempenho. Isso permitirá que você saiba de que forma deve abordar este ou aquele segmento de leads ou clientes.
• Organize uma segmentação pontual mais eficaz: a
  segmentação permite que você realize uma segmentação altamente personalizada: os leads que desejam comprar um novo laptop não receberão uma oferta para comprar uma cadeira nova.
• Ofereça melhores soluções para os problemas dos leads:
  tendo uma ideia brilhante de que tipo de leads estão procurando o quê, você pode oferecer suas próprias soluções para eles. Se sua solução for empolgante e acessível, você logo se tornará a solução pioneira para o problema deles.
• Promova melhor e maximize as conversões: a
  segmentação permite que você crie e compartilhe conteúdo relevante com seus segmentos, tanto educacionais quanto promocionais, dependendo de seu estágio na jornada do comprador. Por sua vez, essaprecisa nutrição permite melhorar sua taxa de conversão.
• Melhore seu produto:
  Comunicando-se com os diferentes segmentos de sua base de clientes, você não só saberá o que os vendeu em seu produto, mas também o que poderia ser melhorado para transformar seus clientes em fãs dedicados e até embaixadores da marca.
• Diminua a taxa de rotatividade:cliente potencial de
  quando você aborda cadauma maneira única, refletindo seus interesses e desejos em sua oferta, eles se sentem especiais. Isso aumenta suas chances de reduzir sua taxa de rotatividade.

Todos os pontos mencionados acima levam ao que você, como profissional, busca acima de tudo – melhores vendas, maior receita e melhor ROI. Aqui está um infográfico útil sobre segmentação: 

Tipos de segmentação

Quanto mais você segmentar, mais direcionadas serão suas campanhas. Você pode segmentar leads e clientes da maneira que achar melhor. No entanto, existem quatro tipos principais de segmentação e você pode usá-los como base para iniciar seu processo de segmentação. 

• Segmentação demográfica: este tipo de segmentação é o mais popular e pode ser usado como o básico. Para segmentar clientes de acordo com seus dados demográficos, você precisa saber o seguinte:
  • idade,
  • sexo,
  • etnia,
  • cargo,
  • educação
  • , estado civil, etc.
• Segmentação geográfica: este tipo de segmentação é baseado na localização física do seu lead. Isso o ajudará a evitar qualquer gafe cultural, usar peculiaridades específicas do país a seu favor, criar campanhas que atendam às necessidades específicas do local e enviar suas campanhas no prazo. Aqui estão os dados de que você precisa:
  • país
  • região
  • cidade
  • tipo de área (urbana, suburbana, rural)
  • fuso horário, etc.
• Segmentação comportamental: analise a forma como seus clientes e clientes interagem com sua marca. Isso ajudará a levar a liderança para uma compra mais fácil, bem como reduzir a taxa de rotatividade. Muitas características podem ser consideradas comportamentais. Aqui estão algumas das mais populares:
  • barreiras de
  • compra
  • compras anteriores frequência de compra
  • taxa de abandono do carrinho
  • itens favoritos
  • características do produto buscadas
  • faixa de preço
  • uso
  • marca dedicação
  • tempo em que o usuário tem maior probabilidade de comprar
  • satisfação do cliente
  • tipo de(B2B, B2C)
  • status especial (por exemplo baleia branca, fãs de longa data da marca, críticos, etc.)
• Segmentação com base na jornada do cliente: divida todos os leads e clientes em grupos menores com base no estágio da jornada do comprador em que estão agora e seu status para sua empresa geral:
  • status do usuário (, comprador de primeira viagem, regular, desertor)
  • estágio da jornada do cliente, etc.

Dicas de segmentação de cliente potencial

A melhor maneira de descobrir o que os clientes potenciais e os clientes desejam e como segmentá-los é dar uma boa olhada em seu atuais clientes. As respostas às perguntas abaixo irão ajudá-lo. 

• Quem são eles? 
• Que problemas seus clientes têm? 
• Quais são seus pontos fracos?
• Você pode ajudá-los e como?
• O que seus clientes precisam de você? 
• Quais são suas preocupações de compra?
• O que os motiva a fazer uma compra?
• O que influencia suas decisões?

Assim que as respostas forem dadas, divida todos os clientes e clientes que você tem em grupos. Essas dicas o ajudarão na segmentação: 

• Crie formulários de inscrição avançados: use o máximo de campos com perguntas relevantes que puder; os dados coletados posteriormente o ajudarão a segmentar assinantes e clientes em grupos.
• Preste atenção ao estágio da jornada do cliente em que os clientes em potencial se encontram, porque cada um deles é caracterizado por especificidades exclusivas desse estágio.
• Use fusos horários. Se você deseja estar no topo, digamos, das caixas de entrada dos destinatários, você precisa saber a melhor hora para enviar e-mails e a localização do seu lead. Essas informações o ajudarão a programar suas sequências de e-mail para conversões máximas.
• Leve em consideração a interação dos destinatários com seus e-mails. Defina acionadores em suas sequências de e-mail , em seguida, divida todos os destinatários em grupos: aqueles que ignoram os e-mails, abrem-nos, clicam nos links, respondem, etc.
• Não adicione uma pessoa a vários grupos: isso provavelmente causará muitos mal-entendidos. Crie grupos que não se sobreponham.
• Evite criar grupos minúsculos (menos de 1% do número total de seus clientes). Esses grupos são economicamente irracionais. Em vez disso, combine essas pessoas com alguns outros grupos. Se você realmente precisa se dirigir a um tipo específico de clientes importantes (por exemplo, suas “baleias brancas”), dirija-se a eles individualmente.
• Preste mais atenção à segmentação com base em compras e experiências anteriores: histórico de compras, assinaturas, o que procuram no seu site, etc., dá a resposta mais importante – qual grupo traz mais receita para o seu negócio.

Através da segmentação para melhores vendas

A segmentação é uma parte importante de suas vendas e marketing e nenhum negócio bem-sucedido pode ignorá-la. Você pode segmentar leads, clientes em potencial, clientes e usuários, dependendo de qualquer informação que você tenha sobre eles: isso pode ser dados demográficos, geográficos ou comportamentais, seu estágio na jornada do comprador, sua experiência anterior ou sua interação com seus e-mails e muito mais Mais. Segmentar seu público pode aumentar seu ROI em até 450% e esclarecer seu mercado-alvo.

Qualquer pessoa fluente no idioma de inicialização já deve estar familiarizada com o termo “unicórnio”. Mais do que isso, praticamente todo empreendedor em potencial tem o sonho de ver sua empresa se tornar uma startup unicórnio.

O conceito é simples: unicórnio é o nome dado a startups avaliadas em mais de US$ 1 bilhão.

Chegar lá, no entanto, não é tão fácil.

De onde veio o termo startup unicórnio?

A primeira pessoa a usar essa expressão foi a investidora de capital americana Aileen Lee, em seu artigo Bem-vindo ao clube do unicórnio: aprendendo com startups de bilhões de dólares (“Bem-vindo ao clube do unicórnio: aprendendo com startups com bilhões de dólares”).

A palavra “unicórnio” brinca com a idéia de que esse tipo de empresa seria extremamente raro. Nas próprias palavras de Lee, “sabemos que não é perfeito – aparentemente não existem unicórnios (…). Mas gostamos desse termo porque ele alude a algo raro e mágico.

”Quandose leva em conta que uma boa parte das startups que se tornaram gigantes iniciados com idéias consideradas absurdo e inacreditável, a analogia parece fazer ainda mais sentido.

Quantos unicórnios existem?

“Raro” não é mais um adjetivo facilmente aplicável a esse tipo de empresa. Em 2013, quando Lee publicou seu artigo, ele mapeou 39 startups com status de unicórnio; em janeiro de 2020, segundo a consultoria CB Insights, já existem 442 no mundo.

Hoje, até se fala em variações, dependendo do tamanho da avaliação – decacorn para startups avaliadas em mais de US $ 10 bilhões, hectocorn por US $ 100 bilhões, etc.

Como essa avaliação funciona?

Existem algumas maneiras de determinar o valor de uma empresa – e cada uma possui uma ciência por trás disso. Quando uma empresa ainda não é negociada publicamente, a avaliação geralmente é feita pelos fundos que nela investem.

Esses fundos geralmente “apostam” na ideia e no potencial de crescimento das startups, muitas vezes antes mesmo de gerar algum tipo de lucro. A idéia é apoiar o crescimento e esperar um retorno consideravelmente maior no futuro.

Como prática de mercado, esses investimentos geralmente são feitos em rodadas (contamos aqui como o Nubank se tornou o maior banco digital independente do mundo após a sétima rodada). Em geral, os fundos e a startup firmam acordo sobre qual será a avaliação divulgada ao mercado.

As startups Unicorn são empresas privadas de tecnologia avaliadas em mais de um bilhão de dólares antes de abrirem o capital nas bolsas de valores, ou seja, antes de realizar o IPO (Oferta Pública Inicial).

A principal característica de uma startup unicórnio é a inovação no mercado a que pertence. O Uber, por exemplo, revolucionou o transporte, permitindo que os usuários comprem um veículo com apenas alguns cliques em qualquer lugar e a qualquer hora.

Em janeiro de 2019, havia mais de 325 startups de unicórnios no mundo, de acordo com o CBInsights, e esse número tende a crescer muito nos últimos anos.

Você quer saber mais sobre essas startups, que são os unicórnios do Brasil, e como alcançar os sonhados bilhões de dólares? Então, você está no lugar certo!

O que é uma startup unicórnio?

O termo startup unicórnio nasceu no ano de 2013, quando o fundador da Cowboy Ventures, Aillen Lee, descreveu-a como empresas avaliadas em mais de 1 bilhão de dólares sem ter capital na bolsa de valores.

Essa descrição foi dada pela raridade dessas empresas e pela dificuldade de avaliá-las para negócios emergentes no mercado. Portanto, os unicórnios são as empresas que enfrentaram os desafios, sobreviveram aos obstáculos e atingiram o décimo dígito sonhado.

Um Super Unicorn (Decacorn) é a startup que atinge valorização superior a 10 bilhões de dólares, como Uber e (antigamente a farsa) WeWork.

As principais características de uma startup unicórnio são:

Inovação

Inovar e revolucionar o modelo de mercado em que a empresa está inserida é essencial para garantir que haverá um diferencial.

O Spotify é um exemplo de inovação, pois revolucionou a maneira como as pessoas ouviam música, trazendo o meio de streaming para esse fim. Essa é a idéia de inovar, sair da bolha do que funciona e arriscar-se com novas possibilidades e idéias.

Posição de vantagem

Por serem empresas inovadoras, permanecem em posição de vantagem no mercado, sendo pioneiras no setor, inovando e melhorando sempre o produto.

É importante manter-se atualizado e em constante crescimento para garantir a posição de liderança no topo.

Investimento em tecnologia

A maioria dos unicórnios investiu em tecnologia. Embora não seja uma regra, é essencial investir em capitalização tecnológica para se tornar um unicórnio. Além disso, não há como negar que a tecnologia e a automação estão cada vez mais presentes em nossa rotina, certo?

Foco no cliente

O foco do desenvolvimento de startups de unicórnios é o cliente. Os produtos e funcionalidades do software são criados com o usuário e sua acessibilidade em mente, a fim de remediar qualquer dor ou dificuldade.

A empresa Uber surgiu da dor de seu proprietário, Travis Kalanick, ao tentar chamar um táxi em um dia chuvoso em Paris. Ele simplesmente não conseguiu e pensou em como seria mais fácil fazer esse pedido em seu smartphone e, depois de alguns projetos, criou o aplicativo Uber.

Esse é o espírito da inovação: canalizar a dor do cliente e desenvolver uma maneira de resolvê-la da melhor maneira possível.

Unicórnios Brasileiros

99

Fundação: 2012

O que faz: Aplicativo de transporte individual

Fundadores: Paulo Veras, Ariel Lambrecht e Renato Freitas

Quando se tornou um unicórnio: Maio de 2017

PagSeguro

Fundação: 2006

O que faz: Soluções de pagamento

Quando se tornou um unicórnio: Janeiro de 2018

OBS: Assim como Arco Educação e Stone, a PagSeguro deixou de fazer parte da lista de startups unicórnio em 2020, por possuir abertura de IPO, tornando-se uma empresa de capital aberto.

Arco Educação

Fundação: 2004

O que faz: Software educacional

Fundador: Oto de Sá Cavalcante

CEO atual: Ari de Sá Cavalcante Neto

Quando se tornou um unicórnio: Setembro de 2018

OBS: Assim como PagSeguro e Stone, a Arco Educação deixou de fazer parte da lista de startups unicórnio em 2020, por possuir abertura de IPO, tornando-se uma empresa de capital aberto.

Stone

Fundação: 2012

O que faz: Soluções de pagamento

Fundador: André Street

Quando se tornou um unicórnio: Outubro de 2018

OBS: Assim como PagSeguro e Arco Educação, a Stone deixou de fazer parte da lista de startups unicórnio em 2020, por possuir abertura de IPO, tornando-se uma empresa de capital aberto.

Movile

Fundação: 1998

O que faz: Empresa por trás da criação do iFood, PlayKids, Sympla e outros.

Fundadores: Fabricio Bloisi e Eduardo Henrique

Quando se tornou um unicórnio: Novembro de 2018

 iFood

Fundação: 2011

O que faz: Maior plataforma de delivery de comida pela internet da América Latina.

Fundadores: Guilherme Pinho Bonifacio, Patrick Sigrist, Felipe Ramos Fioravante e Simone Alves de Carvalho

Quando se tornou um unicórnio: Novembro de 2018 

Gympass

Fundação: 2012

O que faz: Plataforma de acesso a academias e estúdios para atividades físicas presente em mais de 14 países.

Fundadores: César Carvalho, Vinicius Ferriani e João Thayro

Quando se tornou um unicórnio: Junho de 2019

Loggi

Fundação: 2014

O que faz: Plataforma para entregas via motoboys.

Fundadores: Fabien Mendez e Arthur Debert

Quando se tornou um unicórnio: Junho de 2019

Nubank

Fundação: 2013

O que faz: Operadora de cartões de crédito totalmente baseada no digital.

Fundadores: David Vélez, Cristina Junqueira e Edward Wible

Quando se tornou um unicórnio: Julho de 2019

QuintoAndar

Fundação: 2013

O que faz: Plataforma para aluguel de imóveis.

Fundadores: André Penha e Gabriel Braga

Quando se tornou um unicórnio: Setembro de 2019

Ebanx

Fundação: 2012

O que faz: Solução para que empresas internacionais possam receber pagamentos feitos no Brasil.

Fundadores: Alphonse Voigt, Wagner Ruiz e João Del Valle

Quando se tornou um unicórnio: Outubro de 2019

Wildlife Studios

Fundação: 2011

O que faz: Desenvolve jogos mobile.

Fundadores: Arthur Lazarte e Victor Lazarte

Quando se tornou um unicórnio: Dezembro de 2019

Loft

Fundação: 2018

O que faz: Compra e reforma de imóveis utilizando inteligência artificial.

Fundadores: Florian Hagenbuch e Mate Pencz

Quando se tornou um unicórnio: Dezembro de 2019