T2D3 é a sigla de “triplo, triplo, duplo, duplo, duplo” e foi introduzido como conceito pelo investidor da SaaS (Software como Serviço) Neeraj Agrawal. Em resumo, o método de métrica transformada envolve dois anos triplicando o crescimento anualizado da receita, depois três anos dobrando-o.
A premissa é que as empresas de SaaS que podem seguir o padrão de crescimento da receita T2D3 vão de US $ 1 a US $ 2 milhões para mais de US $ 100 milhões em receita recorrente anual (ARR) em apenas 5-6 anos e ganham uma avaliação de US $ 1 bilhão.
Frequentemente, os investidores podem fornecer informações sobre o valor de uma empresa que inspiram os proprietários a ver seu crescimento e lucratividade sob uma nova luz. Este foi o caso da regra dos 40, e também o caso do T2D3. Explorado pela primeira vez em 2015, o T2D3 ainda é usado hoje.
Quando ele introduziu o T2D3 em seu artigo, “The SaaS Adventure”, Agrawal explicou como ele deixou de usá-lo como uma métrica, para incentivar as empresas nas quais investiu para atender às características definidoras de cada fase envolvida. Desde então, outras empresas de SaaS tentaram imitar a jornada.
O caminho do T2D3 para o sucesso
Embora o T2D3 certamente não seja o único caminho para uma avaliação de US $ 1 bilhão, é uma maneira bem documentada de chegar lá. Na verdade, é o caminho seguido por empresas conhecidas como NetSuite, Salesforce e Zendesk.
O T2D3 normalmente não é o primeiro passo; pelo contrário, é um curso seguido depois que uma ideia de produto ou serviço é totalmente desenvolvida, parceiros identificados e um ajuste no mercado do produto é estabelecido. Idealmente, uma empresa que adota essa abordagem já atingiu US $ 2 milhões em ARR e adquiriu alguns clientes adequados.
Uma vez estabelecido, o caminho de “entrada no mercado” para US $ 1 bilhão é o seguinte:
T2D3, primeiro ano: triplicar para US $ 6 milhões
Para muitas empresas, triplicar para US $ 6 milhões em ARR é um recurso que leva tudo o que você pode obtenha esforço. Os fundadores aceitarão todas as transações, mesmo de clientes que não se encaixam perfeitamente, apenas para gerar receita.
Isso é menos que o ideal, no entanto. Uma abordagem melhor é focar na criação de uma equipe de vendas pequena, mas focada, que saiba quem é seu cliente ideal e como aproveitar ao máximo os picos do mercado. Com ajustes mais fortes dos clientes e uma equipe de vendas preparada para tirar proveito dos aumentos, uma base mais estável é construída para o crescimento contínuo.
T2D3 Ano Dois: Triplo para US $ 18 milhões
Durante seu segundo ano do ciclo T2D3, você aprenderá rapidamente se os clientes gostam do seu produto ou serviço o suficiente para renovar ou se estão produzindo. Se eles gostarem do que você fornece, provavelmente também contarão aos colegas sobre os negócios, ajudando na aquisição de clientes. É por isso que esses clientes em boa forma no primeiro ano são tão importantes.
Nesse ponto, a equipe de vendas provavelmente está crescendo e exigindo outra camada de gerenciamento. Embora isso afaste os fundadores / CEOs das vendas, também os libera para se concentrarem em coisas mais importantes para a jornada à frente.
T2D3 Ano Três: Dobro para US $ 36 milhões
No terceiro ano, uma forte equipe de vendas com vários gerentes deve ser formada com vistas às vendas internacionais. Aqui, a Agrawal enfatiza qualidade sobre quantidade: é melhor ter uma presença forte, porém pequena, em alguns países, em vez de uma presença fraca em muitos. Conexões profundas com referências e líderes internacionais irão percorrer um longo caminho abaixo.
T2D3 Ano Quatro: Dobro para US $ 72 milhões
Neste ponto, as operações se tornam um ponto focal. A contratação, a promoção e o gerenciamento estratégico são essenciais para se ajustar ao crescimento não linear e fazer com que parceiros ou canais de revenda funcionem. Dica do Agrawal? Não procure revendedores até atingir uma taxa de execução de US $ 50 milhões – isso ajudará os revendedores a priorizar seus negócios em detrimento de outros.
T2D3, quinto ano: dobrar para US $ 144 milhões
A superação do limite de US $ 100 milhões abre as portas para uma avaliação de US $ 1 bilhão, assumindo que outras métricas pareçam fortes. Nesse ponto,a Regra dos 40 vale a pena considerarcomo uma nova métrica. Com o tempo, uma empresa pode ultrapassar o limite de US $ 1 bilhão em ARR. O SparkPost focou -se nesse objetivo depois de anunciar o sucesso do T2D3 em 2017.
T2D3 é ideal para o seu negócio?
É importante observar que, embora o T2D3 seja usado como métrica pelos investidores para prever o sucesso de um negócio, ele não é um indicador de sucesso por si só. Muitas coisas além do fator de avaliação nessa medida.
Por exemplo, os especialistas geralmente destacam o fato de que as empresas públicas podem não ser lucrativas, mas altamente valorizadas. Como isso pode acontecer após uma fase de rápido crescimento? Com algumas pesquisas edados, a análise de Capshare descobriu que a resposta pode ser o fluxo de caixa livre (FCF).
A correlação entre FCF e valor da empresa era realmente mais forte do que aquela entre receita e valor da empresa, e o FCF pode ser aumentado aumentando a receita ou o lucro, o que significa que o lucro pode ser tão bom quanto alcançar uma alta avaliação. Isso está alinhado com a crença do especialista em marketing e do capitalista de risco Guy Kawasaki de que “asvendas corrigem tudo“.
Se você tiver receita, o dinheiro fluirá, facilitando todo o resto da administração de uma empresa.
Aqui estão alguns exemplos de empresas de alto valor sem crescimento no estilo:
T2D3Qualtrics. A SAP pagou US $ 8 bilhões pela Qualtrics no ano passado, apesar das receitas do terceiro trimestre de US $ 372 milhões e 42% de crescimento ano a ano (YTY). Com uma receita de 20x, é uma avaliação impressionante. A Qualtrics atribui isso a seus lucros, enquanto outros observam a ascensão da “economia de feedback”, o que dá uma vantagem ao provedor de pesquisa e feedback.
PluralSight. O PluralSight também tornou-se público no ano passado após atingir o status de unicórnio com seu software educacional. O negócio credita alto lucro com sua avaliação e promete causar ondas no crescente mercado corporativo de e-learning. Vale ressaltar, é claro, que o negócio foi fundado em 2004 e aumentou o financiamento até finalmente buscar fundos de risco em 2013.
Há vantagens em se apoiar nos lucros como essas empresas fizeram. Enquanto os capitalistas de risco tendem a ter carteiras diversificadas que espalham risco, o fundador médio de SaaS não. Um investidor pode enfrentar um golpe em uma nova startup muito melhor do que o fundador dessa startup e isso pode afetar a tomada de decisões e a sustentabilidade. Se ocorreu uma recessão, os fluxos de caixa secaram ou o dinheiro tornou-se difícil de obter, os lucros altos oferecem um buffer muito melhor para os negócios do que o crescimento rápido. Como destaca o Capshare: é melhor ser de baixo crescimento e lucrativo do que falido.
Com esses exemplos e considerações, é difícil negar que o sucesso pode ser encontrado sem o foco pesado no crescimento rápido. Dito isto, crescer muito lentamente tem desvantagens, como aponta o capitalista de risco Christoph Janz em seu blog, “Quão rápido é rápido o suficiente?”
Embora seja possível atingir lentamente US $ 100 milhões em ARR, é exponencialmente mais difícil porque as taxas de crescimento tendem a declinar, e não a subir, ao longo do tempo.
As empresas de crescimento lento também lutam para atrair os melhores talentos, um requisito para empreendimentos de SaaS com grande visibilidade, e tendem a ficar para trás dos concorrentes de crescimento mais rápido que buscam talentos e clientes. Um plano de crescimento lento intencional pode explodir na cara de uma empresa, se as condições não forem adequadas.
Como em qualquer métrica ou método, nenhum é o único importante
Aumentar sua avaliação é importante, mas não é o único indicador de sucesso nos negócios.
O sucesso real pode depender de muitas coisas, como a capacidade de resistir a recessões ou outras tempestades de mercado. Significa saber quando um esforço de arrecadação de dinheiro promete um sólido retorno do investimento, versus quando é uma tentativa desesperada de preservação.
Em seu artigo original, Neeraj Agrawal chama o T2D3 de uma maneira segura de alcançar o sucesso de entrada no mercado de SaaS. Pode muito bem ser. Ele também admite, no entanto, que não é a única maneira de atingir objetivos e atingir alta avaliação. Lembre-se de que para usá-lo, é importante considerar o contexto maior da aparência do sucesso da sua empresa.